Lista med frågor

E
Ekonomistyrningsverket
  • 285

    Varför skjuta på pianot (NPM)?


    Mycket av fokus på debatten om effektivitet i den offentliga sektorn ligger på den skuldbörda NPM bär på. Men varför lever då dessa idéer om alla är emot. Vad innebär idéerna och är de egentligen så entydigt dåliga. Kan det vara tillämpningsproblem där kanske pianisten och ska skyllas mer än instrumentet? Själv är jag efter 25 års teoretisk och praktisk ekonomistyrning i staten beredd att försvara NPM.


G
G2K Education AB
  • 356

    Hur ser ledarskapet i offentlig sektor i en NPM kontext ut?


    Belyst från olika discipliner


I
Inspektionen för vård och omsorg
  • 335

    Hur ska vi som tillsynsmyndighet få en organisation att reagera på just vår styrsignal?


    De verksamheter som står under vår tillsyn – sjukvård och socialtjänst - bedrivs ofta i komplexa organisationer, t ex landsting. Styrning och ledning av dessa organisationer är minst sagt en komplicerad uppgift. Mot exempelvis en sjukhusklinik riktas en mängd styrsignaler av olika slag, både interna och externa. Det är omöjligt att i varje given situation få följsamhet till alla sådana samtidiga styrsignaler.

    Kan vi i utformning av tillsyn och/eller krav (vi har allt från dialog och rådgivning till vitesföreläggande och stängning i arsenalen), öka chansen till följsamhet till våra beslut? Har det t ex betydelse hur processen fram till vårt beslut ser ut eller mot vilken nivå i landstings-organisationen våra krav ställs? Är det ens önskvärt att vi kan skapa större följsamhet till våra beslut - det måste ju innebära att andra styrsignaler får mindre genomslag?


K
KPMG
  • 336

    Fördelar och nackdelar med alternativ till New Public Management för sjukvården.


    I och med bland annat läkaruppropet i juni 2013 har New Public Management i sjukvården blivit ifrågasatt som styrmodell. Det finns alternativa modeller men kunskapen om dessa alternativ med fördelar och nackdelar är inte spridd.


L
Lasarettet i Enköping
  • 441

    Tankar till balansgången mellan att föra ut kostnaden på varje enhet och öka ekonomistyrningen utan att flödet på övergripande nivå påverkas negativt.


    .

  • 444

    Hur kan man leda processutvecklingsarbete i organisationen som främjar delaktighet?


    .


R
Ramböll Management
  • 289

    Hur kan man arbeta för jämn och hög kvalitet i vården och offentlig sektor i allmänhet på ett meningsfullt sätt?


    Ramböll Management är en av Sveriges största leverantörer av utvärderingar och andra analyser av bl.a. effektivitet och kvalitet i offentlig sektor. Vi har följt debatten om överdriven utvärdering och snedvridning av incitament p.g.a. utvärderingskriterier och indikatorer noga. Ingen vill slösa resurser på utvärdering och uppföljning som inte används eller visar falska bilder. Men hur kan man arbeta för hög och jämn kvalitet inom vården och offentlig sektor i allmänhet? Hur kan man använda använda professionernas kompetens och värna deras status i detta?


Regionförbundet Uppsala län
  • 280

    Skollagen ger rektorer stor beslutanderätt i skolfrågor. Politiker vill ibland prioritera annorlunda. Hur skall de bäst förenas?


    Uppdragen till skolan är många i skollagen och läroplaner. Politiker vill ibland göra andra prioriteringar än skolans rektor. En rektor har förklarat för mig att rektorns uppdrag inte är mot kommunens mål utan till staten. Rektorer uppfattar att dubbelrollen är besvärande, d.v.s. att ha krav från kommunen men ansvaret mot staten.

    Hur skall politiker med ambitioner bäst agera för att totalen skall bli den bästa tänkbara? Observera att möjligheten till medelstyrning är mycket begränsad i nya skollagen

  • 348

    Hur vinner en offentlig organisation bäst förtroende, skapar partnerskap eller betraktas som en medspelare med näringslivet?


    Hur attraherar offentliga organisationer näringslivet? På vilket sätt ska möten och kommunikation ske för att attrahera och tas på allvar? Finns det något i bemötande, mötesplats och kommunikation som borde förändras?

  • 350

    Upphandlingsområdet
    a. Grön upphandling – hur stimulerar/styr man kommuner i användandet av grön upphandling?


    b. Innovationsupphandling – hur kan vi öka användandet av Innovationsupphandling, vilka är hindren idag, hur kan man minimera, utbilda, främja användandet av innovationsutbildning (kommuner)?

  • 351

    Vård och omsorg styrs allt mer av riktlinjer och direktiv som redovisas och följs upp i mätbara kvantitativa mått. Det som inte mäts eller kan mätas finns inte. Vilket utrymme ges då åt personalens professionella bedömningar i mötet?


    Vilken kompetens behövs i framtidens vård och omsorg?

  • 352

    Hur mäter vi inom offentlig sektor utfallet av satsningar på FoU och innovation?


    Exempel: I dagsläget är det svårt att veta att insatser som görs exempelvis inom innovation får den effekt som önskas. Hur mäter vi att vi når mål i RUSen?

  • 354

    4a Kan man tackla samhällsutmaningar i organisatoriska stuprör? Vem tar ansvar för helheten?


    4b Experten eller generalisten – vem fattar bäst beslut?

  • 355

    Staten har uppenbarligen olika behov av att styra. Som praktiker med ett regionalt helhetsperspektiv ser vi t ex att vi får mycket friare händer från näringsdepartementet än från socialdepartementet. Vad är detta ett uttryck för? Hur uppstår olika ”styrningsfilosofier”?


    Vad är detta ett uttryck för? Hur uppstår olika ”styrningsfilosofier”?

  • 434

    Hur kan offentlig verksamhet genom LOU använda upphandlingar för att främja kompetensutveckling hos företag både på kort sikt och i ett långsiktigt perspektiv?


    Exempel: Vård och omsorg, Ofta styrs upphandlingar på pris istället för kompetens, vilket kan få konsekvenser att vårdföretag inte satsar på att utbilda sin personal. Treåriga avtal innebär oftast för kort tid till kompetensutveckling under avtalsperioden? På vilket sätt kan upphandlingar göras för att stärka detta? Ideer för att förändra LOU?

  • 510

    [367]: Hur undviker man att uppföljning blir ett byråkratiskt monster och i stället kan användas för verksamhetsutveckling? Hur får man in verksamhetsutveckling som en naturlig del av uppföljningen?

    [353]: Vad lär vi oss egentligen av utvärderingar? Vem bryr sig?


    Det finns risk för detaljstyrning och att det som mäts blir gjort. Allt går inte heller att mäta. I vår frustration kring att mätning och uppföljning inte direkt ger effekter i form av förbättringar finns det en risk i att vi bygger kontrollsystem som ska kontrollera kontrollsystem som ska kontrollera kontrollsystem som ska...?


S
Stockholms läns landsting, Landstingsstyrelsens förvaltning
  • 327

    ”Hur ska politiker styra en marknad? – på jakt efter beställar-utförarmodellen 2.0”


    Inom Stockholms läns landsting finns just nu en efterfrågan på ett nytt sätt att närma sig frågan om hur politiken ska styra sjukvården (och trafiken).
    I Stockholm har marknadsmodellerna blivit ett dominerande inslag: primärvården utgörs till större delen av privata entreprenörer, vi får allt fler vårdval, fler privata specialister och har även ett privat akutsjukhus. På trafiksidan utförs all trafik av privata entreprenörer. Frågan blir då hur politiker ska kunna styra när man lagt ut management på entreprenad. Hur styr man en marknad? Med vilka styrmedel? Hur kombinerar man den långsamhet och de kompromisser som demokratin kräver med marknaders krav på snabba beslut?

    Ett mål när landstingen konsoliderades på 60-talet och man tog över primärvård, öppenvård, psykiatrisk vård mm var att säkra vårdkedjorna. Nu behöver vi fortfarande göra detta – men i en decentraliserad organisation med många privata utförare, landstingsägda bolag och patienter som ska kunna välja fritt. Makten ska flytta till patienterna. Hur ska politiker kunna styra i detta, och vad är det de borde inrikta sig på att styra. Om man tagit in ett marknadselement kanske styrningen ska ske på ett nytt sätt?

    I Stockholms läns landsting står vi dessutom inför en stor omorganisation: vården ska bli en nätverkssjukvård med målet att förverkliga den gamla visionen om att patienten ska sättas i centrum. Vi har därför å ena sidan stora behov av att samordna vård och bli ett samordnat system. De ersättningsmodeller som finns ersätter dock individuella aktörer. Vi har därför stora program på gång för att skapa nya ersättningsmodeller. Man kan dock tänka sig att ersättningsmodeller inte räcker som styrmedel. Särskilt nationalekonomer sätter stort hopp till perfekta ersättningsmodeller, men dessa förutsätter ofta att man i princip har en planekonomi och perfekt information. Det har vi inte.

    Frågan kan utvecklas mer än så här, men jag tror det ger en hint. Vi vill prata om hur man förenar demokratiska ideal: politikers möjlighet att styra, tid att bereda frågor, offentlighetsprincip etc. med dagens marknadsmodeller med vårdval och privata entreprenörer. Beställar –utförarmodellen behöver uppdateras.


Svenska Röda Korset
  • 525

    Hopslagning av Civilsamhällesfrågor:

    [357]: Civilsamhället kan inte styras genom direktiv eller fullmäktigebeslut - för ett fruktbart samspel krävs dialog och jämbördiga parter. Behöver de kommunala styrningsverktygen ändras för att det ska bli möjligt bygga ett samspel med civilsamhällesorganisationer?

    [359]: Hur kan man mäta värdet av ett bra samspel med civilsamhället och effekten av brukarmedverkan? Hur kan det integreras i uppföljningssystemen?

    [437]: Hur kan man utveckla konceptet ”Idéburet Offentligt Partnerskap”? Var finns dess svagheter och styrkor?

    [438]: Behövs det särskilda regler för en särskild sektor? Kanske passar inte LOU i dess nuvarande utformning den idéburna sektorn. Upphandlingsutredningen kom ju inte ända i mål – och Anders Wijkman sa att det finns frågor kvar att titta på inte minst när det gäller vår sektor. Så för att ställa frågan på sin spetts behövs det särskilda regler för oss?


    Den idéburna sektorn, ”den tredje sektorn”, har andra drivkrafter för att starta och driva verksamhet än de tvår andra sektorerna, den offentliga och privata. Vi är idéstyrda och inte vinstdrivna och det är också så att vi ofta utvecklar nya koncept i gränslandet mellan det offentliga och det privata, i det gap som finns i samhället. Vi tillför mervärden t.ex. frivillighet, som inte kan upphandlas.
    Vi är ofta små aktörer med en annan bas för vår finansiering, vilket gör att vi inte kan riskera t.ex. medlemmarnas kapital genom att gå in i olika affärsöverenskommelser. I ett demokratiskt samhälle så behövs den tredje sektorn som en kraft – hur ska man kunna utveckla den kraft som vi utgör

    Påstående: Man kan upphandla härbärgen men man kan inte upphandla Stadsmissionen


Sveriges Kommuner och Landsting
  • 362

    Var går gränserna för det offentliga uppdraget?


    .

  • 363

    Vad har offentlig förvaltning att lära av det privata näringslivet som beställare?


  • 364

    Mäta i all ära, men hur görs analysen av mått och resultat, så att en faktisk förbättring av produktionsprocesser kan ske i organisationen?


    Vi i offentlig sektor lever i en värld som är full av mätningar och nyckeltal. Dels mäter kommuner och landsting själva, dels för sitt eget interna bruk, dels för att uppgifter efterfrågas från statliga myndigheter, SCB, SKL, m.m. Det har under senare år blivit lättare att kommas åt mätresultat i offentliga databaser och publikationer hos t.ex. Skolverket (SIRIS), SKL (Öppna Jämförelser, KKiK), RKA (Kolada), Socialstyrelsen (statistikdatabasen), m.m. Det mesta av detta material är jämförbart mellan olika kommuner och landsting. Trots denna mångfald mått som finns tillgänglig sker ändå ingen tydlig förbättring och utveckling jämfört med en situation som rådde ett an tal år tillbaka i tiden. SKL har identifierat att det finns en flaskhals i hur kommunen eller landstinget ska göra en analys av mätningarna som finns tillgängliga. Det tycks här finnas en bristande kunskap i hur analysen ska göras och hur analysresultat ska spridas och bearbetas till faktiska handlingar som leder till förbättring.

  • 368

    Hur kan uppföljningen bidra till att skapa medvetenhet om, och jämna ut skillnader i, den service som ges till individer och grupper av individer?


    Vi har allt mer i offentlig verksamhet lärt oss att mäta olika verksamheter på verksamhetsnivå. Det gäller t.ex. inom skola, omsorg, sjukhusvård, etc. Ibland finns även mätresultat på enhetsnivå som den enskilda skola, äldreboendet eller sjukhuset. Däremot anses det ibland både apart och integritetskränkande att mäta och jämföra på individnivå. Att mäta och jämföra den typ av service som den enskilda individen får och hur väl den enskilda medarbetaren utför sitt arbete är mer ovanligt.

  • 369

    Hur kan kommuner och landsting lösa utmaningen avseende effektivitet och styrning i framtiden? Hur kan vi med ökade behov men inte mer resurser lösa framtidens utmaningar? Är dagens verksamhet effektiv nog? Behöver styrningen förändras?


    I dag lever offentlig verksamhet i en situation där de ekonomiska ramarna kommer att minska i förhållande till behoven när det gäller serviceutbud. I ett styr- och uppföljningsperspektiv hålls ofta den ekonomiska planeringen isär från den som avser verksamhetsresultat och kvalitet. Många gånger ligger de olika delarna i styr- uppföljningsprocessen på olika organisatoriska delar i kommuner/landsting. Det gör att det ofta finns stora problem i att koppla ihop resurser med resultat och därigenom belysa effektivitet – ”vad får vi för de skattepengar vi lägger in?”

  • 370

    Finns det forskning som kan verifiera eller motsäga att konkurrens och valfrihet ger bättre och effektivare tjänster i offentlig sektor?


    Idag verkar kommuner och landsting i en situation där valfrihet och konkurrens har blivit tydliga inslag i hur tjänster levereras till brukare/patienter. SKL arbetar bl.a. aktivt med att främja LOV (Lagen om Valfrihetssystem). Det finns i dag en stark politisering i förhållningsättet för och emot detta system. Fakta som talar för och emot att driva verksamhet i egenregi alternativt av externa utförare ersätts allt oftast av åsikter som är dåligt underbyggda. Att lägga fram de forskningsresultat som finns bör vara av största vikt och finns det inte resultat bör dessa tas fram.

  • 510

    [367]: Hur undviker man att uppföljning blir ett byråkratiskt monster och i stället kan användas för verksamhetsutveckling? Hur får man in verksamhetsutveckling som en naturlig del av uppföljningen?

    [353]: Vad lär vi oss egentligen av utvärderingar? Vem bryr sig?


    Det finns risk för detaljstyrning och att det som mäts blir gjort. Allt går inte heller att mäta. I vår frustration kring att mätning och uppföljning inte direkt ger effekter i form av förbättringar finns det en risk i att vi bygger kontrollsystem som ska kontrollera kontrollsystem som ska kontrollera kontrollsystem som ska...?

  • 513

    [366]: Hur kan lärande mellan kommuner och landsting underlättas och fås att öka? Vilka system, förhållningssätt och mekanismer kan användas för att fånga upp de goda förebildernas arbetssätt, så att organisationen kan använda liknande angreppssätt för verksamhetsutveckling?

    [305]: Hur skapas en struktur och förutsättningar för att utveckla verksamheten?




    [366]: Offentlig verksamhet är öppen och transparent avseende hur produktionen sker i olika organisationer. Detta bör vara en stor fördel för förbättringsarbete i den offentliga organisationen jämfört med den situation som gäller för näringslivet. Ändå är det svårt att skapa det lärande mellan olika kommuner och landsting som är nödvändig för att få till stånd verksamhetsutveckling utifrån mätningar och jämförelser.


    [305]: Enligt Örebroutvärderingen har det uppstått en uppdelning mellan å ena sidan politikerna på beställarsidan (som inte ska ha direktkontakt med utförarna), och å andra sidan själva verksamheterna på utförarsidan.

    En mycket vanlig upprinnelse för att utveckla och förändra verksamheter är att idéer uppstår i verksamheten. Enkla förslag på hur saker kan förbättras eller göras annorlunda. Jämför t.ex. den s.k. Horndalseffekten där nationalekonomen Erik Lundberg fann att förutom stora teknikskiften, var den största faktorn för en förbättrad produktivitet vad som kan kallas vanliga vardagsförbättringar på golvet.

    En NPM-modell där det blir en tydlig åtskillnad mellan verksamheten/utförarna och beslutsfattarna/beställarna riskera att strypa förutsättningarna för att ha en bra och kontinuerlig verksamhetsutveckling.

    De som förespråkar NPM och upphandlingsmodeller menar då att det bara handlar om att den upphandlande enheten bara måste bli bättre på att ställa skarpa och tydliga skall-krav i upphandlingen. Utvärderingar har visat att det är en metod som inte fungerar. Jämför UPMS 2012.

    Samtidigt är t ex skola och socialtjänst verksamheter som karaktäriseras av vad som kallas professionell autonomi. D.v.s. att ett stort utrymme och ansvar måste finnas för den professionella yrkeskåren att utforma och bedriva arbetet. Inte att detaljstyras av beställarpolitiker.

  • 522

    [361]: Har offentlig verksamhet förutsättningar att överleva i konkurrens med de privata?

    [427]: Konkurrens mellan kommunala och privata alternativ: Kan en kommunal produktion någonsin tävla med privata alternativ så länge som de bara får sälja till en köpare? Hur kan en kommunal produktion konkurrera med sina privata konkurrenter på bästa sätt utifrån sina förutsättningar?

    Hur kan skolor tänkas ingå i den så kallade ”kommunala produktionen” och konkurrera med fristående skolor på lika villkor när de styrs olika och den ena gruppen måste ta emot alla elever medan den andra kan begränsa urvalet (olika behandling i lagen)?


    [427]: På kontoret för barn, ungdom och arbetsmarknad hanterar vi framför allt utbildningsfrågor såsom förskola, grundskola, gymnasieskola mm. När det gäller till exempel förskolor får vi ofta höra att det är en tredjedel så dyrt för de privata att bygga nya förskolor. När det gäller grundskolan vet vi att de fristående i vissa fall tar ut en hel del i vinst varje år, medan de kommunala verksamheterna har svårt att gå runt. De kommunala grundskolorna måste ju enligt lag erbjuda plats till alla grundskolebarn och dras ju därför alltid med en viss del tomma platser. De är också dyrare av andra skäl. Om nu det kommunala alternativet alltid kostar så mycket mer, ibland till och med tre ggr så mycket som det privata.

  • 525

    Hopslagning av Civilsamhällesfrågor:

    [357]: Civilsamhället kan inte styras genom direktiv eller fullmäktigebeslut - för ett fruktbart samspel krävs dialog och jämbördiga parter. Behöver de kommunala styrningsverktygen ändras för att det ska bli möjligt bygga ett samspel med civilsamhällesorganisationer?

    [359]: Hur kan man mäta värdet av ett bra samspel med civilsamhället och effekten av brukarmedverkan? Hur kan det integreras i uppföljningssystemen?

    [437]: Hur kan man utveckla konceptet ”Idéburet Offentligt Partnerskap”? Var finns dess svagheter och styrkor?

    [438]: Behövs det särskilda regler för en särskild sektor? Kanske passar inte LOU i dess nuvarande utformning den idéburna sektorn. Upphandlingsutredningen kom ju inte ända i mål – och Anders Wijkman sa att det finns frågor kvar att titta på inte minst när det gäller vår sektor. Så för att ställa frågan på sin spetts behövs det särskilda regler för oss?


    Den idéburna sektorn, ”den tredje sektorn”, har andra drivkrafter för att starta och driva verksamhet än de tvår andra sektorerna, den offentliga och privata. Vi är idéstyrda och inte vinstdrivna och det är också så att vi ofta utvecklar nya koncept i gränslandet mellan det offentliga och det privata, i det gap som finns i samhället. Vi tillför mervärden t.ex. frivillighet, som inte kan upphandlas.
    Vi är ofta små aktörer med en annan bas för vår finansiering, vilket gör att vi inte kan riskera t.ex. medlemmarnas kapital genom att gå in i olika affärsöverenskommelser. I ett demokratiskt samhälle så behövs den tredje sektorn som en kraft – hur ska man kunna utveckla den kraft som vi utgör

    Påstående: Man kan upphandla härbärgen men man kan inte upphandla Stadsmissionen


U
Uppsala kommun
  • 284

    Kan vi praktiskt utöver den årliga seminariedagen utveckla samverkan mellan Public Management och beställare av öppen och förebyggande verksamhet samt hälso- och sjukvård?


    Har deltagit två tillfällen i Public Management seminarier och det har vari mycket bra diskussioner.

    Men, kan vi ha ytterligare positivt utbyte som kan stödja och utveckla varandras uppdrag? Det skulle vara intressant att diskutera detta.

  • 286

    Hur kan kvalitet värderas och följas upp, hur mäter vi ett gott resultat?
    Vika metoder och kriterier existerar för att värdera och följa upp kvalitet? Fördelar, brister, jämförande approach.


    Utifrån ledningssystem behövs fokus läggas på många delar. Det är av vikt att säkerställa både egen och upphandlad verksamhet. Svårigheten ligger i komplexiteten kring nationella öppna jämförelser, nämndernas mål, kommunövergripande mål och de mål som den upphandlade verksamheten sätter för sin egen del, samt individuellt satta målsättningar för de brukare/kunder vi har vår verksamhet. Utifrån detta är det svårt att säga vad som är av god kvalitet.

  • 288

    Ur ett systemperspektiv, går det att kombinera effektivitet med kvalitet?


    Skillnaden mellan Offentlig sektor & Privat sektor konsekvenser av styrning av tjänsteprocesser

  • 307

    Vad får mätning för styrning av offentlig verksamhet kosta?


    Krav på mätningar inom offentlig verksamhet ökar. Uppföljningsarbete tar tid och kräver resurser, men ses av nämnden som en investering Dimensioneringen av uppföljningsarbetet görs så att nyttan antas överträffa kostnaden, även om en strikt ekonomisk kalkyl inte kan upprättas.

  • 309

    Kan vi utsätta ideella eller semi-ideella krafter med den granskning och den administration som mätning av kvalitet och resultat innebär utan att de tappar sitt ideella engagemang?


    Att mäta och synliggöra kvalitet och resultat går ju an när det handlar om en affärsuppgörelse mellan två professionella parter, men hur blir det när det handlar om en överenskommelse mellan en professionell part (kommunen) och en mer eller mindre ideell part (t.ex. föreningar)? Kan vi utsätta ideella eller semi-ideella krafter med den granskning och den administration som mätning av kvalitet och resultat innebär utan att de tappar sitt ideella engagemang? Om vi inte mäter och jämför kvalitet och resultat för verksamheter som drivs av ideella krafter, riskerar vi då att finansiera verksamheter av låg kvalitet?

  • 311

    Hur bör tillsyn på bästa sätt utformas för att leda till ökad kvalitet i den inspekterade verksamheten?


    Kommunen har enligt skollagen har ansvaret för tillsyn av fristående förskolor. Tillsynen ska förutom kontroll och kvalitetsgranskning även bidra till den inspekterade verksamhetens utveckling.

    I utformningen av tillsynen behöver kommunen tänka på hur tillsynen förbereds, vilken dokumentation som begärs in och hur denna hanteras, hur tillsynsbesöket går till, vilka frågor som ställs och till vilka personer, hur observation av utbildningen kan användas, vilka kvalitetskriterier som ska användas och hur resultatet av tillsynen återkopplas till förskolan.
    Allt detta måste även gå effektivt och rättssäkert till.

  • 431

    Valfrihet:
    Med utgångspunkt i att valfriheten ska utvecklas handlar våra frågor om vilka faktorer som faktiskt påverkar valen. Idag erbjuder den offentliga verksamheten betydligt fler valmöjligheter än tidigare men i vilken utsträckning får en ökad mängd valmöjligheter individerna att göra aktiva val?

    Vilka andra faktorer och mekanismer (än en mängd olika sorters verksamheter) påverkar benägenheten att välja och vilka grupper påverkas av vilka faktorer?

    Hur påverkar det egna valet upplevelsen av kvalitet?

    Hur skulle ett välfärdskontor som UAK kunna arbeta för att öka individernas benägenhet att göra aktiva och medvetna val?


    Valfrihet är en väsentlig ingrediens i dagens offentliga verksamhet och kopplas ofta samman med diskussioner om att kunna tillgodose individens behov och möjligheter.

    I visionen för Uppsala kommun har kommunfullmäktige formulerat sig som följer: ”Uppsala är en kommun där alla människors lika värde, inneboende kraft och kreativitet respekteras och tas tillvara genom att var och får möjlighet att påverka sin livssituation i en långsiktigt hållbar miljö som präglas av positiv dynamik, öppenhet och gemensamt ansvar.”

    I kommunens styrdokument, IVE, skriver man också att valfriheten och mångfalden kommer att utvecklas ytterligare.

    Uppsala kommun har ett uppföljningssystem för pedagogisk verksamhet som syftar till att ge förtroendevalda bra beslutsunderlag, ge verksamheterna verktyg för utveckling och medborgarna möjlighet att göra välgrundade val. Uppföljningen består bland annat av brukarenkäter. Samhället i stort använder sig allt mer av brukarnas upplevelser av verksamheten som underlag för beslut och val. Medborgarna gör fler val idag än för exempelvis fem år sedan.

    Se också bifogat dokument.

  • 435

    Om det är så att utvärdering inifrån skapar utveckling kan då utvärdering utifrån leda till ökad likvärdighet?

    Hur kan kommunen säkra likvärdig kvalitet hos förskolor och grundskolor? Generellt för alla enheter och specifikt för enheter med ett större kompensatoriskt uppdrag.


    Likvärdigheten i skolan minskar samtidigt som skolornas pedagogiska självständighet utvecklas. De professionella ska själva styra sin praktik och bestämma hur deras egna processer ska utvärderas.

    Kvaliteten i förskolor och skolor varierar, samtidigt är likvärdighet ett centralt mål i det kommunala uppdraget från staten. Ansvariga nämnder och kommunfullmäktige har ett avgörande ansvar för att de samhällsinstitutioner som kommunen på olika sätt ansvarar för, bidrar till goda och likvärdiga uppväxtvillkor för alla barn och unga i kommunen.

    En del förskolor och skolor är mer sårbara på grund av att de har en större andel barn i en utsatt situation och emellanåt upplevs dessa enheter som mindre attraktiva som arbetsplatser. För skolorna paras detta ofta med större risk för elevtapp. Samhällets ambition med dessa förskolor och skolor är dessutom högre, uttryckt som det kompensatoriska uppdraget.

  • 509

    [304]: Ansvarsutkrävande är en viktig beståndsdel i en demokratiskt styrd organisation. I NPM-modeller finns en uppenbar risk att beställare och utförare skyller på varandra, och skickar ansvaret fram och tillbaka. D.v.s. ingen tar ansvar. Vem ska då den enskilda medborgaren/brukaren ställa till svars och utkräva ansvar av?

    [306]: Var och hur drar man gränsen mellan politikerbeslut respektive tjänstemannabeslut?


    [304]: En NPM-modell riskerar att leda till ett system där ingen tar ansvar. Ett "ansiktslöst" system, där det finns någon obestämd kraft (marknadskraft eller lagbundenhet) som styr utvecklingen av sig själv i given riktning.

    [306]: Grovt förenklat brukar vi prata om att politiken ska ägna sig åt ”vad” och tjänstemannaorganisationen åt ”hur”. Gränslandet mellan vad och hur är dock både stort och svårt att definiera. Hur kan man föra en konstruktiv och ömsesidigt respektfull diskussion med politiken om vad som är ett relevant och rimligt styrutrymme för tjänstemannaorganisationen relativt den politiska styrningen. Idag ligger ”ribban” på väldigt olika höjd beroende på vilken representant för politiken man har att göra med.

  • 511

    [308]: Kan man se samband mellan kundnöjdhet, hos t.ex. en bygglovssökande, och i vilken grad beslut varit till fördel för kunden.

    [317]: Hur kan vi styra våra processer så att den som möter oss får samma upplevelse av vårt bemötande oavsett utfallet i sakfrågan?


    [308]: Kundmätningar ger information om olika upplevelser i samband med kontakter med myndighet. Medarbetare som företräder myndigheten försvarar sig med att det beror på att "kunden" inte fått det resultat som hen förväntat sig eller önskat.
    Finns ett sådant samband?

    [317]: Utifrån resultat i kundundersökningar kan vi se att utfallet i ett ärende har påverkan på upplevelsen av bemötande och upplevd kompetens mm

  • 512

    [312]: Hur kan uppföljningar och utvärderingar användas för att styra enskilda välfärdsproducenter?

    [334]: Hur följer vi upp olika utförare som har samma uppdrag? Alltså upphandlare vs civila samhället?


    Privata producenter av offentligt finansierade tjänster blir allt vanligare. Kommunen kan inte beordra privata producenter på samma sätt som den verksamhet som kommunen själv bedriver. Samtidigt måste kommunen styra på något sätt.

    I avtal kan kommunen skriva in hur dessa ska följas upp. Detta kan vara ett kraftigt styrmedel om det används på rätt sätt. Även i frånvaro av avtal kan kommunen använda uppföljning – t.ex. genom att fristående förskolor och skolor ingår i den kommunala uppföljningen.

    Vilka frågor och kvalitetskriterier ska då användas i uppföljningen och utvärderingen och hur ska denna återkopplas till välfärdsproducenten?

  • 513

    [366]: Hur kan lärande mellan kommuner och landsting underlättas och fås att öka? Vilka system, förhållningssätt och mekanismer kan användas för att fånga upp de goda förebildernas arbetssätt, så att organisationen kan använda liknande angreppssätt för verksamhetsutveckling?

    [305]: Hur skapas en struktur och förutsättningar för att utveckla verksamheten?




    [366]: Offentlig verksamhet är öppen och transparent avseende hur produktionen sker i olika organisationer. Detta bör vara en stor fördel för förbättringsarbete i den offentliga organisationen jämfört med den situation som gäller för näringslivet. Ändå är det svårt att skapa det lärande mellan olika kommuner och landsting som är nödvändig för att få till stånd verksamhetsutveckling utifrån mätningar och jämförelser.


    [305]: Enligt Örebroutvärderingen har det uppstått en uppdelning mellan å ena sidan politikerna på beställarsidan (som inte ska ha direktkontakt med utförarna), och å andra sidan själva verksamheterna på utförarsidan.

    En mycket vanlig upprinnelse för att utveckla och förändra verksamheter är att idéer uppstår i verksamheten. Enkla förslag på hur saker kan förbättras eller göras annorlunda. Jämför t.ex. den s.k. Horndalseffekten där nationalekonomen Erik Lundberg fann att förutom stora teknikskiften, var den största faktorn för en förbättrad produktivitet vad som kan kallas vanliga vardagsförbättringar på golvet.

    En NPM-modell där det blir en tydlig åtskillnad mellan verksamheten/utförarna och beslutsfattarna/beställarna riskera att strypa förutsättningarna för att ha en bra och kontinuerlig verksamhetsutveckling.

    De som förespråkar NPM och upphandlingsmodeller menar då att det bara handlar om att den upphandlande enheten bara måste bli bättre på att ställa skarpa och tydliga skall-krav i upphandlingen. Utvärderingar har visat att det är en metod som inte fungerar. Jämför UPMS 2012.

    Samtidigt är t ex skola och socialtjänst verksamheter som karaktäriseras av vad som kallas professionell autonomi. D.v.s. att ett stort utrymme och ansvar måste finnas för den professionella yrkeskåren att utforma och bedriva arbetet. Inte att detaljstyras av beställarpolitiker.

  • 519

    [323]: Vad kan kommunen göra på kort och lång sikt för att motverka skolsegregationen/segregationen inom förskolan? D.v.s. vilka krafter skapar segregationen? Vilka är motkrafterna till segregationen? Hur är krafterna påverkbara?

    [333]: Hur skapas hållbar tillväxt, ett hållbart samhälle och hur kan vi göra insatser som på sikt bidrar till en god och stabil ekonomisk tillväxt ur samhällets synvinkel?


    [323]: Motverka skolsegregation
    Skillnaderna mellan grundskolornas socioekonomiska sammansättning har ökat under 2000-talet. Skolverket lyfter segregationen som en av de tre viktigaste orsakerna till de försämrade skolresultaten under 00-talet. Se Skolverket (2009) Vad påverkar resultaten i svensk grundskola? Kunskapsöversikt om betydelsen av olika faktorer.
    Givna förutsättningar är bland annat det fria skolvalet och lagen om offentliga bidrag på lika villkor.

    [333]: Min fråga handlar om grannskapseffekter – vad som händer när områden blir segregerade (ekonomiskt, socialt, etniskt). Detta kan i sin tur kopplas till Ingvar Nilsson och Anders Wadeskogs resonemang kring samhällsekonomi.

  • 522

    [361]: Har offentlig verksamhet förutsättningar att överleva i konkurrens med de privata?

    [427]: Konkurrens mellan kommunala och privata alternativ: Kan en kommunal produktion någonsin tävla med privata alternativ så länge som de bara får sälja till en köpare? Hur kan en kommunal produktion konkurrera med sina privata konkurrenter på bästa sätt utifrån sina förutsättningar?

    Hur kan skolor tänkas ingå i den så kallade ”kommunala produktionen” och konkurrera med fristående skolor på lika villkor när de styrs olika och den ena gruppen måste ta emot alla elever medan den andra kan begränsa urvalet (olika behandling i lagen)?


    [427]: På kontoret för barn, ungdom och arbetsmarknad hanterar vi framför allt utbildningsfrågor såsom förskola, grundskola, gymnasieskola mm. När det gäller till exempel förskolor får vi ofta höra att det är en tredjedel så dyrt för de privata att bygga nya förskolor. När det gäller grundskolan vet vi att de fristående i vissa fall tar ut en hel del i vinst varje år, medan de kommunala verksamheterna har svårt att gå runt. De kommunala grundskolorna måste ju enligt lag erbjuda plats till alla grundskolebarn och dras ju därför alltid med en viss del tomma platser. De är också dyrare av andra skäl. Om nu det kommunala alternativet alltid kostar så mycket mer, ibland till och med tre ggr så mycket som det privata.


Uppsala läns landsting
  • 318

    Vad är egentligen ett ledningssystem?


    Socialstyrelsen föreskriver att sådana ska finnas i t.ex. hälso- och sjukvård och att de ska utgå ifrån processer. Få konkreta exempel finns på fungerande heltäckande ledningssystem. Kommuner och landsting finns till för att leverera värden/nytta för medborgarna. Ett ledningssystem behöver således kunna hantera/leda/styra hur dessa värden skapas. Men hur ser det ut egentligen?

  • 319

    Hur skapa balans mellan linjeansvar och funktionsansvar?


    Chefer i linjen önskar vanligen ha ett stort mått av självbestämmande. Samtidigt finns behov av att gå i takt och göra på samma sätt i en rad frågor i en stor offentlig organisation. Ofta uppstår konflikt mellan linjens önskemål om självbestämmande och olika stabsfunktioners ambition att se till hela organisationens bästa. Hur kan vi säkerställa samsyn och balans i detta?


Ä
Älvkarleby kommun
  • 421

    Behöver vi en bättre och samlad analys av orsakerna till det allt mer ökande trycket på socialtjänstens individ- och familjeomsorg?


    Vilket därmed leder till ökande obalansen i många kommuners bokslut.